Foco no cliente

Quando se adota uma estratégia de CRM, o foco se desloca do produto para o cliente. Isso não significa que se pode abrir mão de pesquisas para medir a participação no mercado e tão pouco deixar de lado ações de comunicação através dos meios de massa. A questão é que apenas isso não é suficiente. Também se faz necessário adotar iniciativas de retenção dos clientes tradicionais e de conquista de novos, sendo acompanhadas de perto pela gerência e por toda a empresa. Para isso é preciso identificar quais são os clientes e especificamente, quais deles interessam mais para a empresa, por gerarem valor, e quais deles não interessam, porque seu atendimento gera alto custo e resulta em pouco valor para a empresa. Para uma concessionária de automóveis, por exemplo, interessa reter o cliente que troca de carro anualmente, sempre adquire um carro zero km e tem se mantido fiel à marca por vários anos. Esse cliente gera valor e por isso merece ser tratado de forma diferenciada, e lhe serem ofertados serviços que melhor satisfaçam suas necessidades específicas. Numa estratégia convencional de marketing de massa, isso não é possível. Esse cliente e outro que compra carro a cada dez anos, por exemplo, são tratados da mesma forma.
Outro bom exemplo são as empresas operadoras de telefonia, que oferecem basicamente o mesmo tipo de serviço para todos os clientes indistintamente, como a ligação telefônica. Mas podem disponibilizar para os clientes que trazem valor outros serviços como identificador de chamadas, mensagens digitais, despertador, secretária eletrônica, entre outras. As diferentes combinações de alternativas oferecidas criam produtos distintos que são personalizados para as necessidades de cada cliente.

Quando o foco é voltado para o cliente, a comunicação passa a ser individual e bidirecional. O diálogo entre as partes é incentivado e permite à companhia, em particular, um aprendizado maior sobre os seus clientes e, sobretudo, sobre os clientes que trazem melhores resultados. Cria-se, portanto, um relacionamento em que o cliente pode participar ativamente, seja para dar sugestões ou mesmo para reclamar. Tudo é um aprendizado importante para a empresa. É através desse entendimento das necessidades do cliente que a empresa poderá traçar ações e estratégias para satisfazê-lo e até antecipar suas necessidades futuras.
Mas é preciso estar atento para evitar escorregões nesse percurso. Independente de qual meio o cliente use para se comunicar com a empresa – telefone, email, pessoalmente ou por carta – cada novo diálogo deve se basear na conversa anterior. Ele precisa sentir que a empresa, de fato, o conhece, se lembra dele e tem o registro de todas as interações passadas, para que continue mantendo o relacionamento. Quanto mais a empresa aprender sobre o cliente, mais rápido poderá transformar esse conhecimento em ações que revertam em ganhos.

Isso tudo representa um enorme desafio para as organizações. Requer sistemas e alto grau de integração. O conceito de CRM pressupõe a captura de dados, o processamento, a análise e a distribuição desses dados, agora transformados em informação. Sob a ótica da tecnologia, o CRM é um conjunto de aplicativos de software que visam, de forma integrada, apoiar as empresas em seus processos de relacionamento com o cliente e na sua gestão. Pressupõe a integração dos sistemas de automação de vendas (normalmente, notebooks usados pela força de venda em campo), gerência de vendas, telemarketing, serviço de atendimento ao cliente (SAC), automação do marketing, ferramentas para informações gerenciais, Internet e comércio eletrônico. Todas essas aplicações também devem ser integradas aos sistemas transacionais da empresa, conhecidos como back office.

Mola propulsora

O crescimento da Internet pode ser considerado uma das molas propulsoras do CRM na medida em que trouxe mudanças significativas na forma de fazer negócios. Pelo seu caráter bidimensional e interativo, a Web permite o desenvolvimento de sites que podem ser personalizados de acordo com a vontade do freguês. É um meio perfeito para o desenvolvimento de iniciativas corporativas de CRM.

Mas vale ressaltar que a implementação de estratégias de CRM não é simples. Para a maioria das empresas significa realizar mudanças drásticas na forma de trabalhar internamente e de interagir com os clientes. É algo que não se faz do dia para noite. Requer muito planejamento, o envolvimento da alta direção e de todos os funcionários no processo. Toda a organização, e não apenas as áreas de marketing, venda e atendimento, devem se preocupar com a coleta e armazenamento dos dados do cliente e ter a exata consciência do papel que cumprem. Não é a tecnologia, por melhor que seja, que constrói o relacionamento com os clientes, mas as pessoas envolvidas no processo.

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Não é por acaso que um dos temas que mais tem chamado a atenção das empresas e que vem sendo amplamente debatido em eventos específicos e na mídia especializada é justamente o CRM – Customer Relationship Management. Uma filosofia que envolve pessoas, processos, tecnologia, que visa a criação de uma sistemática para adquirir maior conhecimento sobre o cliente ao longo de toda a vida dele, e não apenas no momento em que realiza uma transação comercial com a empresa. É um conceito novo, que não tem um respaldo próprio no mundo acadêmico, mas se ampara nos grandes papas do Marketing, entre os quais: Phillip Kotler (autor do livro Administração de Marketing, considerado a bíblia do Marketing), Robert Kaplan e David Norton (autores do livro Balanced Scorecard), Patricia Seybold (Cliente.com) e Don Peppers e Martha Rogers (autores de várias obras sobre o one-to-one Marketing ou Marketing de Relacionamento).

Em termos simples, o CRM pode ser entendido como uma estratégia que permite à empresa como um todo ter uma visão única de seu cliente e, a partir daí, saber explorar as oportunidades de negócio. Para isso é necessário aproveitar todas as interações que a corporação tem com o cliente, no sentido de captar dados e transformá-los em informações que possam ser disseminadas pela organização, permitindo assim, que todos os departamentos – call center, vendas, marketing, diretoria, etc – vejam o cliente da mesma forma, ou seja, saibam quem ele é, seus gostos e preferências, quantas vezes ligou, reclamações que fez, sugestões que deu, quanto traz de valor para a empresa, entre outras. Atualmente, poucas corporações conhecem seus clientes com essa profundidade. E por que isso é importante? Estudos feitos no mercado norte-americano concluíram que, num prazo de cinco anos, uma companhia perde metade dos seus clientes e gasta cinco vezes mais na conquista de um novo consumidor do que na retenção do antigo. Outro dado interessante é que um comprador satisfeito comenta sua compra com cinco pessoas, enquanto que um insatisfeito queixa-se da empresa com nove. Por esses motivos, os princípios básicos do CRM sustentam a necessidade de saber identificar, diferenciar (por seu valor e necessidades) e interagir com o cliente para estabelecer uma relação de aprendizado contínuo e poder oferecer um atendimento personalizado e que seja satisfatório tanto para o consumidor, quanto para a companhia.

Todas as informações relativas a esse relacionamento do cliente com a empresa, precisam ser compiladas ou recuperadas no momento em que está ocorrendo o contato, ou seja, quando o cliente liga, para que ele seja reconhecido e a empresa possa aproveitar esse momento para obter mais informações e também para oferecer novos produtos e serviços que se afinem com o perfil daquela pessoa isso, é preciso fazer uso intensivo da tecnologia da informação. Mas não apenas isso. Também é necessário mudar a cultura da organização, através de treinamento de funcionários. Implementar tecnologias de CRM sem fazer o redesenho dos processos internos da empresa e sem criar um modelo de relacionamento e de atendimento ao cliente, poderá ser apenas um projeto de informatização do call center ou da área de vendas, não conduzindo aos resultados esperados pela organização.

CRM não é tecnologia

Justamente porque a implementação da filosofia de CRM requer o emprego de tecnologias, criou-se uma certa confusão no mercado. Desde que o conceito ganhou as atenções da mídia, o segmento de soluções especializadas se movimentou forte e rápido. Atualmente existe uma infinidade de pacotes que são vendidos como CRM, mas na verdade, contemplam apenas uma parte dele. CRM é muito mais do que um conjunto de software. É um processo contínuo que compreende uma estratégia de negócios, mudança de cultura dentro da organização e uso de tecnologia. Pela grande complexidade, não se implanta CRM de uma única vez e nem de uma forma padrão. Assim como os clientes são diferentes, também cada empresa difere-se da outra. Obedecendo a essa lógica, o CRM é diferente de negócio para negócio. Uma operadora de telecomunicações, por exemplo, que tem milhões de assinantes, precisa de um projeto de CRM diferente de uma companhia que produz navios. E por que uma empresa que fabrica navios precisa de um CRM? Porque em geral um navio dura 50 anos e, ao longo desse tempo, a companhia precisará gerenciar o relacionamento com muitas pessoas e entidades. Mas enquanto a operadora provavelmente precisará de um data warehouse (repositório de dados) para analisar os dados de milhões de pessoas, a fabricante de navios poderá empregar um sistema mais simples porque o número de clientes é muito menor. Porém, muito mais do que as ferramentas, é preciso olhar os conceitos, os processos e entender como o modelo de CRM se encaixa dentro daquela empresa é preciso levar em conta os objetivos pretendidos pelos acionistas da companhia, até para analisar se um projeto de CRM se justifica e, em caso positivo, por qual ponta deverá ser iniciado: pelo call center, pela área de vendas (automação da força de venda) ou pelo marketing.

Diferencial importante

Uma das mudanças importantes promovidas pelo CRM diz respeito ao tipo de informação sobre o cliente que é possível coletar. Até agora, um dos principais instrumentos utilizados pela área de marketing para obter dados eram as pesquisas de mercado. Mas o curioso é que essas pesquisas criam um ambiente artificial que interfere nas respostas dadas. Outro detalhe interessante é que as pessoas, em geral, não dizem necessariamente o que querem, mas o que acham que querem. E muitas vezes não sabem expressar o que de fato desejam. Nesse sentido, as pesquisas são boas para apoiar as estratégias de participação de mercado, mas ineficazes para apoiar estratégias de criação de mercados. Os sistemas de CRM podem captar um outro tipo de informação porque são capazes de registrar o comportamento das pessoas nos momentos de interação real com a empresa. Esses sistemas registram e monitoram as navegações em sites e as chamadas telefônicas. E as pessoas, com o tempo, passarão a exigir essa monitoração para que, quando ligarem ou acessarem o site da empresa, possam ser reconhecidos e, dessa forma, não tenham que fornecer seus dados novamente. Esses clientes irão querer que a companhia saiba dos seus hábitos e preferências para que o site possa ser personalizado para sua navegação ou para que o atendimento telefônico possa ser abreviado, com a solução rápida para o seu problema.
O conceito de CRM ainda é novo, apesar de o assunto estar em discussão desde 1999. Ainda vai levar um certo tempo para que as companhias o compreendam em toda a sua complexidade. Para o pleno entendimento dessa nova filosofia, conhecer apenas a teoria e os princípios não será suficiente. Apenas a vivência e troca de experiências é que, paulatinamente, possibilitará vislumbrar as dimensões do CRM, seus limites e suas possibilidades.

Ousada porque acreditava-se que consumidores não foram feitos para se manifestar, e sim para consumir produtos que as empresas tão bem produziam, projetados por seus engenheiros, dotados de alta sensibilidade para saber exatamente o que os consumidores deveriam consumir. Bons tempos aqueles para todos os empresários e empreendedores pioneiros que, para alavancar seus negócios e impor seus produtos, se locupletavam da ingenuidade e complacência de consumidores desinformados.

Porém, em economias livres e competitivas, nas quais o cenário é instável, a mão invisível se encarrega de estimular a entrada permanente de novos protagonistas para disputar as atraentes fatias desses mercados cativos. Para obter sucesso nessa empreitada, esses novos postulantes sempre procuram lançar mão de uma série de inovações, de modo a agregar valor em relação ao concorrente. O choque de culturas, os diferentes valores e as visões empresariais tornaram possível o sonho de consumo a bilhões de pessoas no planeta. A permanente instabilidade dos mercados estimula as empresas a competirem entre si por quinhões de mercados, utilizando todos os meios possíveis, melhores preços, canal de distribuição, produtos de qualidade, serviços.

No Brasil, com a estabilização econômica advinda do Plano Real, em 1994, emergiu o novo consumidor, mais exigente, seletivo e consciente. Readquiriu a noção de preços relativos ao fazer comparações entre produtos de empresas distintas, exigir mais qualidade e demandar mais atenção das empresas em suas políticas de pós-venda. Os itens como garantia, assistência técnica, maior transparência e, sobretudo, a abertura de canais de comunicação via Serviços de Atendimento ao Consumidor (SACs) e linhas 0800 passaram a ser diferenciais que podiam representar vantagens decisivas diante de concorrentes menos preparados.

Embora o boom dos SACs tenha começado no início da década de 90, com a promulgação do Código de Defesa do Consumidor, em 1991, sua utilização e representatividade eram pouco difundidas perante os consumidores. Com a abertura econômica e o conseqüente aumento da concorrência com a entrada de gigantes empresas internacionais, o consumidor brasileiro passou a exercer a sua cidadania de fato ao adquirir o poder de decidir e escolher as empresas vencedoras, justamente aquelas que o prestigiavam com produtos a preço justo, com qualidade e uma prestação de serviços para dar suporte à operação.

Os ventos da globalização trouxeram para cá os conceitos de bom atendimento, satisfação e valor do cliente, retenção e lealdade à marca. As facilidades de acesso e o uso de modernos canais de comunicação disponibilizaram maior interação e integração entre diferentes culturas. Acompanhando essa natural evolução e revolução no comportamento do consumidor global, a tecnologia, possibilitou o surgimento dos mais distintos aparatos para facilitar a comunicação. Além de criar diversos novos milionários, a tecnologia da informação tornou possível às empresas desenvolver técnicas específicas para se relacionar com consumidores e clientes.

Embora mantenham sua importância intacta, os SACs tomaram corpo e, com o advento de todo o arsenal tecnológico disponibilizado pelas supercorporações de telecomunicações e pelas empresas de ponta de software para soluções de front-office, surgiram os Call Centers. As maiores vocações da moderna administração dessas centrais são o correto gerenciamento das informações disponibilizadas, a sua integração com os departamentos responsáveis e o correto uso dessas informações pelo marketing. Modelos de centrais de atendimento ou relacionamento que não privilegiam a integração direta como marketing são falhos e carecem de eficiência. Mostram a fragilidade da cultura da empresa em insistir em modelos que não têm o consumidor como foco das ações.

A necessidade de aperfeiçoar e melhorar o relacionamento com o cliente, trouxe à tona o conceito de Customer Relationship Management (CRM) ou gerenciamento do relacionamento com o cliente. Embasado na teoria do marketing one to one, em que as empresas customizam suas interações com seus diversos clientes, essa ferramenta vem sendo propagandeada como a última solução para alavancar as vendas e fidelizar os clientes à marca. Partindo do princípio de que é impossível prestar um atendimento diferenciado para toda a base de clientes, utiliza a teoria de Pareto, segundo a qual um percentual hipotético de 20% da base de clientes pode representar até 80% do faturamento ou negócios de uma empresa. Pegando o exemplo da Bloomingdales, mega loja de departamentos dos EUA, verificamos que a empresa foca a sua estratégia de fidelidade em apenas 4% de seus clientes (82 mil), que representam 33% de suas vendas e compram 25 vezes mais que seus 1,5 milhão de clientes.

A partir de um poderoso banco de dados, o CRM se propõe a colocar na tela do agente de relacionamento (a habilitação desse profissional terá de ser diferenciada) todos os dados do cliente (cadastrais, de compra, faturamento, reclamações, comentários etc). Estima-se que o mercado de CRM deva movimentar nos próximos três anos somas astronômicas da ordem de US$ 15 a US$20 bilhões. Porém, antes de se optar por alguma solução, convém às empresas se cercarem de alguns cuidados. Por ser um conceito novo, não há cases comprovados em que todos os módulos de solução estejam implantados.

A profusão de vendors das mais diferentes configurações ofertando soluções de CRM explica-se pelo fato de o Brasil ser um dos três principais mercados globais no segmento, sedimentado por uma forte cultura de relacionamento pessoal, bom atendimento e forte atuação dos profissionais de Call Center, mais generalistas, ditando e orientando suas empresas quanto à necessidade e urgência de mudanças e investimentos. Ao contrário dos sistemas de gestão empresarial, nos quais a instalação ficou a cargo de uma diretoria de divisão, o CRM implica em uma mudança de postura empresarial. Significa mudar o foco do lucro para o acionista e passar a buscar a satisfação do cliente. O lucro do acionista será conseqüência direta do cliente satisfeito e de seu grau de lealdade às empresas. Sob esse prisma, verifica-se o quão crítico e estratégico é esse processo, devendo ser conduzido obrigatoriamente pelo presidente da empresa. Não dá para delegar.

A introdução do CRM transformará as centrais de atendimento em megacentrais de inteligência responsáveis por todas as interações internas e externas da empresa com seus clientes. O responsável pela direção dessa central será o responsável pelo tráfego de todas as informações da empresa. E, nos próximos anos, o poder estará com quem controla a informação. É fácil antever o conflito de interesses entre divisões díspares como Marketing, Call Center, Tecnologia da Informação (TI), Qualidade, Vendas e Operações. O bom senso deve garantir o controle dessa operação a um profissional com background em relações de consumo, que significa um misto de conhecimento profundo da importância do cliente para a empresa, seu customer lifetime value (CLV), o gerenciamento das interações recebidas e a sua integração na empresa, tino comercial, planejamento estratégico, marketing em seu mais completo estágio. Por tudo isso, uma vice-presidência de marketing de relacionamento com o cliente (MRC) daria a real dimensão da abrangência e importância desse profissional. Pode-se inferir, portanto, que há uma falha na designação do M na sigla CRM. O M é de Marketing!

Convém alertar, ainda, que o conceito de CRM abrange de modo imprescindível a Internet. Como no Brasil, os negócios pela Web são insignificantes até o momento, principalmente no segmento entre empresas, há a necessidade também de uma maior conscientização empresarial para os riscos de não explorar comercialmente os sites de suas empresas. Ou será que precisamos ter casos tupiniquins semlhantes ao da Amazon x Barnes & Noble?

Não custa chamar também a responsabilidade dos vendors. Querer vender soluções de multimilhões de dólares sem mostrar cases comprovados de sucesso e, principalmente, sem demonstrar o ROI (retorno do investimento) é ignorar os diversos exemplos que nos chegam do Exterior, nos quais as empresas tecem consistentes parcerias para alavancar mutuamente os negócios. Por fim, há que se tomar cuidado a algumas tentativas de confundir as empresas usuárias de tecnologia. Refiro-me à última sigla, o eRM (Electronic Relationship Management). Nem bem lançaram o CRM e apareceram algumas reportagens com empresas já anunciando o seu fim e o surgimento do eRM. Oras, por tudo o que expusemos neste texto, o CRM envolve diversas mudanças na cultura da empresa. É óbvio que é um processo extremamente complexo, mesmo porque, se bem administrada a sua implementação, representará o correto atendimento às expectativas do cliente.

O CRM envolve justamente o gerenciamento dos contatos eletrônicos. Sem grandes segredos. Querer justificar o eRM em detrimento do CRM é inserir a lei de menor esforço que serve apenas para expor a limitação de vendors que se sentem inferiorizados e procuram implantar falsas tendências alicerçadas por limitados conceitos com o simples propósito de confundir e dividir opiniões e mercados.

No Brasil, na área de customer service, Call Centers e CRM, estamos perfeitamente sintonizados com a realidade dos Estados Unidos – principal mercado mundial -, sem contar que a capacitação de nossos profissionais é superior à de seus congêneres americanos. Que se cuidem os pseudogurus que aqui vêm para externar falsos modismos ou melhores práticas irreais. A tolerância nacional não admite mais a propagação de falsas novidades. Correm o risco de voltar para casa desmoralizados.

por Roberto Meir , editor da revista Consumidor Moderno

O Sr. Toshiro queria aumentar as vendas da mercearia e deixar os fregueses contentes. Como o pessoal gostava de comprar fiado, encomendou umas cadernetas, carimbando nas capas a sigla CRM (Caderneta de Registro Mensal). Nelas, controlava as contas dos fregueses. Logo a CRM ficou popular no bairro. “Anota aí na CRM dois quilos de tomate para a patroa”, ordenava a Benedita.

“Minha mãe mandou perguntar quanto vai pagar de CRM este mês”, chegava o recado na boca da Silvinha. Mas a caderneta não servia apenas para cobrar os fregueses. Era a sua bola de cristal.

Naquelas linhas o japonês enxergava muito mais que o total que iria receber no final do mês. Ele identificava ciclos de comportamento do freguês, suas preferências, a associação dos produtos adquiridos e muitas outras coisas. Até a data de aniversário e idade das crianças ele sabia, pelo número da velinha adquirida.
Só de olhar na caderneta, Toshiro sabia quando oferecer novidades para o freguês. A data escolhida para pagar era a mesma em que o freguês estava com a carteira mais cheia. E estava aberto a sugestões.

Identificar preferências e associações de produtos também ajudava a vender. A freguesia levava sempre banana e aveia? Toshiro criava pacotes promocionais com um terceiro produto em promoção. Um vidro de mel ou uma lata de farinha láctea, para criar novos hábitos na família. E diminuir o estoque. A freguesa comprava sempre tomate? Dá-lhe campanha promovendo o macarrão e o queijo ralado. Fazia tempo que não levava o azeite? Era só lembrá-la de que o azeite sempre acaba na hora da salada.

A última compra foi há muito tempo? O Toshiro ligava avisando que a laranja estava em promoção. E o freguês ia lá buscar só porque o Toshiro se preocupou em ligar. Até o Pepe, do açougue ao lado, criou sua própria CRM para acompanhar as preferências da freguesia. Logo, Toshiro e Pepe trocavam informações de suas CRMs, para ganho mútuo. E o Manoel, da padaria, acabou aderindo ao sistema. Seguido pelo Alcebíades, do boteco. Cada um passou a ser um agente de uma pequena rede de troca de informações.

O Toshiro vendeu carvão e sal grosso para o Dr. Januário? O Pepe era logo avisado e ia preparando a carne que o Dr. Gostava. O Manuel aumentava a receita do pão. E o Alcebíades colocava mais cerveja para gelar. Cada comerciante sabia prever a próxima compra para fazer a próxima oferta e exceder a expectativa do freguês. Todos prosperavam. Os fregueses estavam contentes.

Isso até o fIlho do Toshiro voltar da capital, da faculdade, com diploma e tudo, e virar consultor do pai, enquanto não encontrava emprego. Achou a caderneta antiquada. Vendas só à vista. Se o freguês quisesse parcelar, que fosse pelo cartão. O açougue? A padaria? O boteco? Eram concorrentes. Será que seu pai não percebeu que eles também vendiam caixas de fósforos? Nada de dividir com a concorrência. Cada um que cuidasse de seu próprio negócio.

Ou a mercearia iria perder a freguesia. E foi o que aconteceu. O que o filho logo interpretou como falta investimento em Propaganda. A solução foi vender a Kombi de entregas e comprar espaço no jornal e no rádio. Sobrou algum dinheiro para um outdoor e uma tarde de palhaço com microfone na porta da mercearia. Sem Kombi para entregar, o jeito era cada freguês carregar sua própria compra. Ou comprar menos, para o braço não doer nem esticar na caminhada. Toshiro sentia saudades do modo antigo… Da amizade com os clientes, do conhecimento de seus hábitos. Do lucro. Mas investiu tanto no filho, afinal queria ver os resultados de todos aqueles anos de estudo.

Um dia uma propaganda no jornal chamou a sua atenção: “CRM – Conheça os hábitos de seus Clientes”. Parecia a sigla das cadernetas, só que era em inglês
(Customer Relationship Management). Será que poderia ajudar a mercearia? Mas o fIlho descartou logo, já que aquilo era coisa para empresa grande.

Não servia para a mercearia do seu pai. Era complicado demais para o Sr. Toshiro aprender a usar.

Por Mario Persona